miércoles, 17 de septiembre de 2008
OPM3
OPM3 es un acrónimo de la organización PMMM (Project Management Maturity
Model). Es un estándar desarrollado bajo la dirección del PMI.
La finalidad de este estándar es proporcionar un camino a las organizaciones para que puedan comprender la gestión de proyectos organizacionales, y medir su madurez en contra de un planteamiento global y de base amplia, en una serie de gestión de proyectos de organización y Mejores Prácticas. OPM3 también ayuda a las organizaciones que deseen aumentar su organización de gestión de proyectos a la madurez plan de mejora.
¿Cómo va a beneficiar el OPM3 mi organización?
Los beneficios primarios de usar OPM3 incluyen lo siguiente:
■ Es un medio para avanzar en una organización los objetivos estratégicos a través de la aplicación de principios de gestión de proyectos y prácticas. En otras palabras, llena el vacío entre la estrategia y los proyectos individuales.
■ Ofrece un amplio conjunto de conocimientos sobre lo que constituye las
Mejores prácticas (Best Practices) en gestión de proyectos de organización.
■ Al utilizar OPM3, una organización puede determinar exactamente que la gestión de proyectos organizacional de Mejores Prácticas y Capacidades, que hace y no hace, en otras palabras, su proyecto de organización de gestión de madurez.
Esta madurez de evaluación constituye una base para decidir si procede o no perseguir mejoras en determinadas áreas críticas, como la cartera de dominios, Programa, o Gestión de Proyectos.
■ Si la organización decide seguir adelante con las mejoras, proporciona orientación OPM3 en prioridades y la planificación.
¿Cuáles son las principales partes físicas del estándar?
OPM3 tiene tres partes:
■ Texto narrativo, la presentación de los conceptos fundacionales OPM3, con diversos apéndices y un glosario.
■ Auto-evaluación, proporcionando una herramienta de apoyo en la etapa de evaluación que indica el OPM3.
■ Directorios, contiene cerca de 600 de las mejores practicas de negocio, vinculadas a determinadas capacidades.
OPM3 ¿Cómo funciona?
Hay tres elementos básicos para la aplicación de OPM3 en una organización:
Conocimiento.
OPM3 es la primera iteración de un cuerpo de conocimientos sobre el tema organización de la gestión del proyecto y un subconjunto del PMBOK. Debido a que este estándar constituye la base de una organización de evaluación de la madurez, la familiaridad con el contenido del estándar es esencial.
Evaluación.
En la evaluación, la organización utiliza una herramienta de evaluación para determinar las áreas de fortaleza y de debilidad en relación con el cuerpo de la Mejores Prácticas. El OPM3 Auto-evaluación es una herramienta interactiva sobre el OPM3 CD-ROM.
Este proceso de evaluación ayudara a decidir a la organización que las Mejores Prácticas o grupos de Mejores Prácticas debe investigar más a fondo, ya sea para confirmar la competencia en una zona o para identificar los elementos constitutivos de Capacidades de una o varias mejores prácticas que necesitan atención. OPM3 describe cómo llevar a cabo esta investigación detallada en el más útil para la organización, mediante el uso de los directorios.
Dependiendo de los resultados de la evaluación, una organización puede elegir para continuar con más investigación en profundidad, proceder a planificar las mejoras, o salir del proceso. Si se sale del proceso, la organización debería considerar la reconsideración de la evaluación de paso en algún momento en el futuro.
Mejora.
Los resultados de la evaluación incluirá una lista de capacidades aún no plenamente desarrolladas en la organización. OPM3 proporciona orientación en la colocación de estos en orden de importancia, y esta secuencia constituye la base para posteriores planes de mejora. Una vez que se haya realizado las mejoras, una organización puede volver a la Evaluación de paso para medir los efectos de las mejoras, o emprender mejora en otras áreas de práctica de relieve por la anterior evaluación.
¿Qué tipo de compromiso es necesario para poner en marcha en mi OPM3 en la organización?
El proceso de aplicación de OPM3 en una organización es difícil de cuantificar.
Depende de factores como el tamaño, complejidad, y plazo de vencimiento inicial de la organización. La minuciosidad de la evaluación, la naturaleza de la organización, los objetivos estratégicos, y el nivel de recursos disponibles, también cualquier estimación del impacto. Sin embargo, si la evaluación parte de una iniciativa de este tipo es más probable que se tome de varias semanas a varios meses. En caso de que una organización decida emprender mejoras, la planificación y ejecución de medidas es probable que tome más tiempo, dependiendo de cuántas Mejores Prácticas y Capacidades relacionadas con una organización decida trabajar en un a tiempo.
Conceptos fundamentales del OPM3
1,1 Propósito y alcance
El propósito principal del OPM3 es describir un estándar de gestión de proyecto organizacional y de modelo de madurez. Está diseñado para ayudar a las organizaciones a comprender y apreciar la gestión del proyecto organizacional y su valor en la ejecución de organización estratégica, aunque la planificación estratégica está más allá de la finalidad prevista para la OPM3. El estándar también se destina a ayudar a las organizaciones a comprender gestión de proyectos de organización y madurez de su potencial importancia a todos los aspectos de sus operaciones. El organigrama de gestión de proyectos de Modelo de Madurez debe guiar a las organizaciones en la evaluación de su estado actual de gestión de proyectos de organización madurez en relación con los estándares.
Además, si una organización desea trabajar en pro de la mejora de su madurez, OPM3 proporciona orientación para apoyar ese esfuerzo.
El ámbito de aplicación de OPM3 es global. Se ha desarrollado a través de la participación y el consenso de un grupo diverso de personas profesionales de gestión de proyectos, que representan una muestra representativa de organizaciones de 35 países.
Es aplicable a las culturas en todo el mundo, y en prácticamente cualquier industria, de ingeniería y construcción para la tecnología de la información, servicios financieros, los organismos gubernamentales, y los fabricantes, por nombrar algunos.
1,2 Aplicación de la estrategia a través de proyectos
El mundo en el que operan las organizaciones hoy en día se está convirtiendo rápidamente en más complejo que nunca. Los grandes cambios en tecnología y en los negocios y el entorno económico actual muchas oportunidades, pero también muchos retos, a las organizaciones que luchan por administrar y prosperar en medio de grandes cambios.
Un desafío clave para las organizaciones es seguir centrado en los objetivos estratégicos, con una capacidad de traducir estos resultados en la adaptación al mismo tiempo las fuerzas externas. Dado que las organizaciones son dirigidas por objetivo y están en constante cambios para lograr sus objetivos, el concepto de proyectos es un medio natural que significa para las organizaciones gestionar las múltiples dimensiones de cualquier iniciativa en forma ordenada y repetible. Esto es cierto si el objetivo es la el desarrollo de un nuevo producto de software, la aplicación de nuevos sistemas en una organización, o el diseño y construcción de un puente. Dependiendo del tamaño de la organización, complejidad y sofisticación, podrá iniciar o manejar e interactuar múltiples proyectos simultáneamente.
Los Grupos de proyectos a veces constituyen un programa, que es un grupo de los proyectos gestionados de forma coordinada para obtener beneficios y control no se dispone de la gestión de ellos individualmente. Los programas pueden incluir de elementos relacionados con el trabajo fuera del ámbito de la discreta en los proyectos programa.
Del mismo modo, una cartera es una colección de proyectos y / o programas y otras trabajo que se agrupan para facilitar una gestión eficaz del trabajo para cumplir los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas de la cartera pueden no ser necesariamente interdependientes o directamente relacionados.
Una organización con alineamientos de estrategicos se compone de muchos factores. Por ejemplo, varios factores, como cliente, producto, proceso, y la gente pueden ser considerados en la medición de alineación estratégica. Para satisfacer al cliente requisitos, la calidad del producto y la calidad de las políticas deben ser coherentes con la estrategia de marketing. Del mismo modo, una organización debe asignar sus -los recursos financieros y humanos- en concordancia con los objetivos estratégicos.
OPM3 está diseñado para ayudar a las organizaciones se suman diversos aspectos de su operaciones con su estrategia empresarial general. La aplicación de OPM3 va a ayudar a las organizaciones en el establecimiento de políticas y normas relativas a los procesos a garantizar que las operaciones sean compatibles con los objetivos estratégicos. Del mismo modo, OPM3 podrá apoyar el establecimiento de objetivos de mejora en la alineación la organización con la estrategia.
1,3 Gestión de proyectos organizacional
Es la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para la organización y las actividades del proyecto para alcanzar los objetivos de una organización a través de proyectos.
El término "organización" no se refiere necesariamente a toda una empresa, organismo, asociación o sociedad. Puede referirse a las unidades de negocio, departamentos, o sub-agencias en el conjunto. En el contexto de OPM3, el término se aplica a todos los grupos, la intención es hacer uso del material. Este uso implica la evaluación de su organización, y determinar si tienen madurez
Si una organización decide mejorar su madurez, OPM3 ayudará con la búsqueda de mejoras.
1,4 Madurez de la Organización
Un "modelo de madurez" es un marco conceptual, con las partes constituyentes, que define la madurez en el área de interés-en este caso, gestión de proyecto organizacional. En algunos casos, como en OPM3, un modelo de madurez puede también describir un proceso por el cual una organización puede desarrollar o lograr algo deseable, como un conjunto de capacidades o prácticas.
OPM3 es un modelo de madurez que describe el incremento de las capacidades que a agregado el uso de Mejores Prácticas ", y que son requisito previo para ser efectivo la gestión de proyectos organizacional.
La progresión de la madurez creciente diseñado por OPM3 consta de varias dimensiones, o diferentes maneras de mirar a la madurez en la organización.
Una de las dimensiones implica: Mejores Prácticas en términos de su asociación con las etapas progresivas de mejora de procesos. (Véase la sección 3,5 para una explicación completa de este concepto.)
Otra dimensión comprende la progresión de las mejores prácticas asociadas con cada uno de los dominios (véase el Capítulo 4), en primer lugar abordar la Gestión de Proyectos, Programa de Gestión de entonces y, por último, Gestión de la cartera.
Cada una de estas progresiones es un proceso continuo a lo largo del cual la mayoría de las organizaciones aspiran a avanzar.
Asimismo, dentro de estas dos dimensiones es la progresión de incrementar las Capacidades lleva las mejores practicas (Best Practice).
Tomados en su conjunto, estas tres dimensiones constituyen un valioso punto de referencia, cuando una organización evalúa la madurez en su gestión de proyecto de organizacional y considera posibles planes de mejora.
OPM3 fue diseñado intencionalmente sin "niveles" de madurez. Estableciendo que las modalidades específicas de los niveles de madurez puede ser relativamente sencilla si la progresión de la madurez es una-dimensional. Por ejemplo, como en cada debate, hay una progresión de cuatro etapas del proceso de madurez proceso de normalización mediante un proceso de mejora.
OPM3, sin embargo, es multi-dimensional. Además de las tres dimensiones se ha descrito anteriormente, OPM3 también clasifica las capacidades en términos de su asociación con los cinco proyectos de gestión de grupos de proceso (la puesta en marcha, Planificación, ejecución, control y clausura), que permitan la evaluación de una cuarta dimensión de madurez.
Múltiples perspectivas para evaluar la madurez permitir flexibilidad en la aplicación el modelo a las necesidades únicas de una organización. Este enfoque también produce mucha más información que es posible con un sencillo, sistema lineal de niveles, dando a la organización más detalle en apoyo de las decisiones y los planes de mejora.
Descripción del usuario
2,1 Cómo el OPM3 está organizada
Se divide en tres secciones principales. Sección Uno proporciona una orientación a los conceptos básicos del modelo y su funcionamiento, Sección Dos ayuda a la organización a comprender los componentes y procesos de el propio modelo, y la Sección Tres proporciona el paso a paso el proceso para la aplicación de OPM3. Sección Tres cuenta con el apoyo de la Auto-evaluación instrumento (véase el Apéndice D) y de los tres directorios lista de Prácticas Recomendadas y datos sobre sus componentes, incluyendo las dependencias entre ellos (véase la sección 3.4). Los Directorios son esenciales para el uso de Modelo en la realización de una evaluación detallada de madurez en la organización la gestión de proyectos.
Información adicional de interés para los usuarios se presenta en los Apéndices, incluyendo antecedentes históricos en la Norma, su evolución, y contribuyendo participantes.
2,2 Introducción a los pasos del OPM3
Conocimiento
Pasó uno: Prepararse para la evaluación.
El primer paso es para la organización que debe prepara su proceso para la evaluación de su organización de gestión de proyectos en relación con el modelo de madurez. Esto implica la comprensión contenido del modelo lo más posible, la familiarización de la organización y gestión de proyectos con el funcionamiento del OPM3. El sumario del estándar incluye el texto narrativo, con los Apéndices y Glosario, la herramienta de autoevaluación, y los tres directorios que contengan OPM3 y datos detallados sobre las mejores prácticas.
Evaluación
Segundo paso: Realizar evaluación. El siguiente paso es evaluar la organización el grado de madurez en la gestión de proyectos organizacional. Para hacer esto, una organización debe ser capaz de comparar las características de su actual estado de madurez con las descritas por el Modelo. La primera fase de evaluación es una revisión de que las Mejores Prácticas de dicha norma y no son actualmente demostrada por la organización, y la identificación de la organización posición general en un proceso continúo de gestión de proyectos de organización madurez. La herramienta de autoevaluación en OPM3 es una forma de conseguir que las organizaciones puedan desarrollar otros.
Luego, en una segunda fase de evaluación, la organización procede a reunir más información a un nivel más detallado para determinar la Capacidades, asociadas las mejores prácticas.
Mejora
Pasó tres: Plan de Mejoras. Para esas organizaciones para elegir perseguir la mejora de organización que lleve a una mayor madurez, los resultados de la anterior etapa será la base para un plan de mejora.
La documentación de las capacidades que la organización hace y no no tienen, incluyendo las dependencias entre ellos-los permisos de una clasificación de las capacidades necesarias y los resultados en función de su prioridad para la organización. Esta información abre el camino para desarrollar un plan específico para alcanzar los resultados asociados con las capacidades de los Mejores Prácticas.
Paso cuatro: introducir mejoras. Este paso es donde la organización el cambio tendrá lugar. Una vez que el plan se ha establecido, la organización tendrá que aplicar el plan con el tiempo, es decir, ejecutar necesaria organización las actividades de desarrollo para alcanzar el necesario y Capacidades avanzar en el camino a una mayor organización de gestión de proyectos madurez.
Volver a la Evaluación y Mejora
Paso Cinco: repetir el proceso. Después de haber completado algunas mejoras
actividad, la organización o bien volver a la Evaluación de paso a reevaluar donde se encuentra actualmente en proceso continuo de la organización de proyectos la gestión de madurez (recomendado)-o regrese al Paso Tres para empezar hacer frente a otros las mejores prácticas identificadas en una anterior evaluación.
CAPITULO 3: MEJORES PRÁCTICAS
3.1 ¿CUÁLES SON MEJORES PRÁCTICAS?
La madurez de organización de la gestión del proyecto se describe en OPM3 a través la existencia de mejores prácticas. Una mejor práctica es una manera óptima actualmente reconocida en la industria para alcanzar una meta o un objetivo indicado. Para la gestión del proyecto de organización, esto incluye la capacidad de entregar proyectos fiables, constantemente, y con éxito al instrumento de organización estrategias. Además, las mejores prácticas son dinámicas porque se desarrollan en un cierto plazo como nuevo y los acercamientos se desarrollan mejor para alcanzar su meta indicada. Usando mejores prácticas, aumenta la probabilidad que indicado la meta o el objetivo será alcanzada. Un ejemplo de una mejor práctica, del directorio de las mejores prácticas OPM3, es número 5240. El nombre de la mejor práctica es “establece proyecto interno Comunidades de la gerencia.” Se describe como sigue: “La organización establece una comunidad interna que apoye la gestión del proyecto.” Las mejores prácticas son alcanzadas, mejor desarrollo y constantemente demostrando sus capacidades favorables, según lo observado con resultados mensurables.
El sistema completo de mejores prácticas en OPM3 cubre el alcance de la gestión del proyecto de organización. Las organizaciones generalmente no exhiben todas las mejores prácticas, y pueden una organización alcanzar raramente una nueva mejor práctica rápidamente. OPM3 primero identificó un número de mejores prácticas, usando una técnica de la reunión de reflexión (véase el apéndice B) para sacar de profesionales dentro de la industria y del gobierno las prácticas valoradas en gestión del proyecto adherida por a sus propias organizaciones. Esta lista fue organizada más adelante en categorías lógicas. Tal información era eventual haber descompuesto adicional y haber refinado para desarrollar listados de las capacidades que agregan a cada uno de esas mejores prácticas. Más adelante, las mejores prácticas fueron organizadas de una forma que la organización media entendería más fácilmente. Primero, fue determinado que allí eran los procesos de alto nivel (de la lista), los procesos del multi-proyecto (programa), y los procesos del proyecto. Posteriormente, era decidido para utilizar los grupos de proceso de la gestión del proyecto de la guía de PMBOK (iniciando, planeando, ejecutando, controlando, y cerrándose), y los extiende a los dominios del programa Gerencia y gerencia de lista. Estos grupos de proceso, dentro de los tres dominios, junto con las cuatro etapas de la mejora de proceso, entonces fueron utilizados para organizar componentes dentro del modelo.
3.2 CÓMO LAS MEJORES PRÁCTICAS PUEDEN SER UTILIZADAS
Las mejores prácticas en OPM3 atraviesan una amplia gama de categorías, incluyendo, pero no limitado a, el siguiente:
El desarrollo de las estructuras apropiadas del gobierno
La estandarización e integración de procesos
Utilización métrica del funcionamiento
El control y la mejora continuamente procesos
El desarrollo de la comisión a la gestión del proyecto
Dar prioridad a proyectos y los alinea con el de organización de la estrategia
Utilizar criterios del éxito para continuar o para terminar proyectos
El desarrollo las capacidades de la gestión del proyecto de personales
La asignación de recursos a los proyectos
Mejorar de trabajo en equipo.
Las mejores prácticas pueden servir una multiplicidad de los propósitos para una organización. En el contexto de OPM3, aquí están algunas de las aplicaciones más beneficiosas para las mejores prácticas:
Mejores prácticas….
Proporcione una fundación para que un plan alcance objetivos estratégicos:
Proporcionar los medios de medir el funcionamiento del proyecto de una organización contra un sistema amplio de mejores prácticas específicas de la gestión del proyecto y de crear metas de funcionamiento apuntadas.
Proporcionar una base para los grupos dispares a través de una organización para establecer lengua común y constante, las herramientas, y los procesos.
Sirva como base para el entrenamiento y los personales que se convierten.
Permite a organizaciones aplicar las lecciones doctas a través del ciclo vital de proyecto
3.3 CAPACIDADES, RESULTADOS, E INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO DOMINANTE
Una capacidad es una capacidad específica que debe existir en una organización adentro orden para que ella ejecute procesos de la gestión del proyecto y entregue proyecto servicios de gestión y productos. Las capacidades son pasos incrementales, el conducir a una o más mejores prácticas. Cada mejor práctica se compone de dos o más capacidades. La existencia de una capacidad es demostrada por la existencia de una o más resultados correspondientes. Los resultados son el los tangibles o intangibles resultado de aplicar una capacidad. En el marco OPM3, una capacidad puede tenga resultados múltiples. Un ejemplo de una capacidad y de su resultado, en el caso de la mejor práctica citado anterior, sea como sigue: Mejor práctica: “Establezca las comunidades internas de la gestión del proyecto” Capacidad (uno de cuatro para esta mejor práctica): “Facilite las actividades de la gestión del proyecto” Resultado: La “organización local de las Iniciativas- desarrolla los bolsillos del consenso alrededor de áreas del interés especial” Un indicador de funcionamiento dominante (KPI) es un criterio por el cual una organización puede determinar, cuantitativo o cualitativo, si el resultado asociado a una capacidad existe o el grado a el cual existe. Una llave El indicador de funcionamiento puede ser una medida directa o un gravamen experto. Ejemplo: el KPI para la mejor práctica, la capacidad, y el resultado apenas demostrado son “las ediciones del local de las direcciones de la comunidad.” Es decir la existencia del resultado “iniciativas locales” sería determinada cerca independientemente de si las comunidades dentro de la organización se centran realmente en abordar aplicaciones el local interés con respecto a la gestión del proyecto.
Cuando un indicador de funcionamiento dominante es cuantitativo, implicando la medida directa, una forma de métrico se requiere. Un métrico es una medida algo. Algo tangible, por ejemplo una cuenta de error, se puede medir directamente y objetivo. Algo intangible, por ejemplo la satisfacción del cliente, necesidad primero se haga tangible para el ejemplo, con un examen dando por resultado grados en a escalar-antes de él puede ser medido. Un métrico puede ser binario (algo existe o no existe), él puede ser más complejo (por ejemplo un grado escalado), o puede ser monetario (por ejemplo vuelta financiera).
3.4 DEPENDENCIAS ENTRE MEJORES PRÁCTICAS Y CAPACIDADES
Para comprobar la existencia de una mejor Práctica y, por lo tanto, determinar la organización exactamente a la madurez de la organización debe entender las dependencias entre mejores prácticas y capacidades. Un tipo de dependencia es representado por la serie de capacidades el llevar a una sola mejor práctica. Generalmente estructuras de cada capacidad sobre capacidades precedentes, según lo ilustrado en el cuadro 3-3.
Continuando la temprano-Mejor práctica usada ejemplo 5240, “establezca Comunidades internas de la gestión del proyecto” la serie de cuatro capacidades interdependientes está como sigue, enumerado aquí como ella aparecería en el directorio del planeamiento de la mejora, del lo más menos posible dependiente a la más dependiente como usted lee abajo de la página: Facilite las actividades de la gestión del proyecto La organización facilita a los grupos interesados que forman alrededor de problemas y aplicaciones la gestión del proyecto. Desarrolle el conocimiento de las actividades de la gestión del proyecto La organización recopila la información sobre la gestión del proyecto interna comunidades. Las comunidades pueden ser asignadas tareas tales como proyecto iniciativas de la mejora de la gerencia. Actividades de la gestión del proyecto del patrocinador La organización tiene los grupos internos que patrocinan la gestión del proyecto actividades. Actividades coordinadas de la gestión del proyecto La organización utiliza comunidades internas de la gestión del proyecto como parte de un programa total de la ayuda de la gestión del proyecto. Otro tipo de dependencia ocurre cuando la existencia de una mejor práctica depende en parte de la existencia de una cierta otra mejor práctica. En el cuadro 3-4, la mejor práctica 42 depende de la mejor práctica 51. Consecuentemente, por lo menos una de las capacidades dentro de la mejor práctica 42 depende de la existencia de una de las capacidades dentro de la mejor práctica 51. Prácticas del capítulo 3-Best
El concepto de dependencias es único a OPM3. Subdivisión de cada uno La mejor práctica en sus capacidades constitutivas, y demostrar las dependencias entre ellas, revela una secuencia que permita un detallado, ordenado el gravamen, y proporciona una base para decisiones posteriores relacionadas con la mejora. Finalmente, puede haber las situaciones donde las dependencias aparecen ser comunes en naturaleza. Por ejemplo, una capacidad puede generar una salida que se convierta en una entrada a otra capacidad; esto, alternadamente, pone al día el producto del trabajo como entrada en una capacidad dentro de la misma secuencia que la primera capacidad. En tales situaciones, puede ser el mejor acercarse a mejoras a los dos procesos paralelamente. Véase el cuadro 3-5, abajo. Cuadro 3
3.5 CLASIFICACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS Y CAPACIDADES DENTRO DE OPM3
Las mejores prácticas y las capacidades en el estándar OPM3 son trazados en dos factores: la llave dominio y etapa. Según lo introducido en la sección 1.4 y explicado más lejos en el capítulo 4, el término “dominio” refiere a los tres dominios del proyecto, del programa, y de la gerencia de lista. Cada mejor práctica y capacidad en el estándar se identifica con uno o más de estos dominios de la gestión del proyecto de organización. La etapa del término refiere a las etapas de la mejora de proceso. El concepto de mejora de proceso, hacer un “capaz de proceso,” se adoptó extensamente en industria y el gobierno como resultado del movimiento de la calidad, que tenía sus raíces en el trabajo de W. Edwards Deming y Gualterio Shewart desde los años 20. Su trabajo se convirtió en el estándar de hecho para la mejora de proceso, presentando la etapa secuencial de la mejora como 1) estandardiza; 2) medida; 3) control; 4) mejora continuamente. La secuencia implica una relación necesaria de antemano entre las etapas, en que la etapa más avanzada, mejora continua, es dependiente en un estado del control, que es, alternadamente, dependiente en la medida, que es dependiente en la estandardización. Cada mejor práctica y capacidad en el estándar OPM3 se asocia a uno o más de estas etapas de la mejora de proceso. Además de estas clasificaciones, las capacidades en OPM3 están también trazado a los cinco grupos de proceso de la gestión del proyecto (iniciando, planeando, ejecutando, controlando, y cerrándose) disponga en la guía de PMBOK. Esto ayuda a identificar las capacidades que permitirán a organizaciones ejecutar estos procesos con éxito, dentro de cada uno de los tres dominios, o en cada uno de las etapas de la mejora de proceso.
Capítulo 4
El Proyecto De organización Procesos De la Gerencia
4.1 INTRODUCCIÓN
Las secciones siguientes explican a gerencia de proyecto de organización OPM3
Procesos. El estándar divide a gerencia de proyecto de organización en tres dominios:
1. Gerencia De Proyecto
2. Gerencia Del Programa
3. Gerencia De Lista
Cada dominio contiene un sistema de procesos, constante con el proceso cinco grupos descritos en la guía del ® de PMBOK. OPM3 teoriza que el proceso los grupos y sus procesos constitutivos son aplicables a los dominios del programa y gerencia de lista. Mientras que esta asunción puede no ser perfecta, se considera apropos y útil para ayudar a individuos y las organizaciones mejores entienden las mejores prácticas. De la teoría las ayudas también explicar cómo las mejores prácticas se pueden organizar en grupos más pequeños para entender y uso. Los procesos dentro de cada grupo de proceso dentro de cada uno el dominio se liga el uno al otro con flujos de la información. Semejantemente, los dominios ellos mismos se ligan con flujos de la información, así como con otros enablers de proceso, tales como controles y herramientas y técnicas.
4.2 PROYECTOS, PROGRAMAS, Y LISTAS
Para entender las relaciones entre los dominios y sus procesos, es necesario estar claro en la relación fundamental entre los proyectos, programas, y listas. El cuadro 4-1 ilustra estas relaciones esenciales.
Por la definición, los proyectos se pueden describir como sistema finito. Programas, por la definición, consistir en los proyectos múltiples, con la posibilidad de un ele- adicionalmente de trabajo en curso. No todos los proyectos serán parte necesariamente de un programa, qué cuentas para el traslapo en el cuadro (en comparación con otros tipos de listas), por la definición, consiste en todos los programas, proyectos, y proyecto-relacionado en curso adicional trabajo dentro de la organización.
Cuadro 4-1: Los proyectos y los programas son toda la parte de la lista del proyecto de una organización
4.3 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTO
Gerencia de proyecto —que implica los procesos para los proyectos individuales y las capacidades para los médicos de la gerencia de proyecto —son las primeras y la mayoría básico de tres dominios que combinan para constituir proyecto de organización gerencia.
La guía del ® de PMBOK describe un proyecto como esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, un servicio, o un resultado único. También describe proyecto gerencia como el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para proyectar actividades para satisfacer los requisitos del proyecto (p. 204). Además, pone a gerencia de proyecto en el contexto de la gerencia general y en lo referente a otras disciplinas de la gerencia, una perspectiva a la cual comienza implicar el alcance más amplio de un proceso de organización de la gerencia de proyecto.
Las secciones 1.4 y 3.5 de OPM3 explican que OPM3 utiliza las cuatro etapas de mejora de proceso a ayudar a organizar el contenido de su modelo. Además a esto, OPM3 también incorpora y las estructuras sobre el marco de proceso —los procesos dentro de los grupos de proceso —para la gerencia de proyecto, como definido en la guía del ® de PMBOK.
Según el capítulo 3 de la guía del ® de PMBOK, se componen los "proyectos de procesos. Un proceso es ` a la serie de acciones que causan un resultado '." Él explica más lejos, "gerencia de proyecto que los procesos describen, que organizan, y terminar el trabajo del proyecto."
(p. 29 —30.) La Gerencia De Proyecto los grupos de proceso son como sigue:
Iniciar Procesos
Procesos Del Planeamiento
Ejecutar Procesos
Procesos Que controlan
Procesos De Cierre
Alternadamente, cada proceso implica y requiere entradas, documentos o documentable artículos que serán actuados sobre; herramientas y técnicas, que son aplicados a las entradas para crear las salidas; y salidas, documentos o documentable artículos que son un resultado del proceso (guía del ® de PMBOK, p. 32).
El término "herramientas y técnicas" también implica la existencia de ciertos controles eso gobierna la ejecución del proceso.
Demostrado en términos de sus correlaciones y el flujo normal de la información, la mirada de proceso de estos grupos tiene gusto de esto:
Cuadro 4-2: Los 5 Grupos Del Proceso De la Gerencia De Proyecto
El capítulo 3 de la guía del ® de PMBOK describe a gerencia de proyecto grupos de proceso en detalle significativo.
Dentro del dominio de la gerencia de proyecto, la madurez está en la proporción a la capacidad de realizar cada uno de los procesos bien, e implica la existencia de mejores prácticas relevantes. La madurez también incluye el concepto de establecer estándares del proyecto-nivel, medidas de proceso, controles de proceso, y mejora de proceso en curso. La existencia o el logro de la madurez adentro cualquier proceso dado depende de la existencia de varias capacidades. La capacidad de controlar una entrada o un proceso depende de la capacidad de estandardizar esa entrada o proceso y la capacidad de medir la estabilidad de esa entrada o proceso.
4.4 PROCESOS DE LA GERENCIA DEL PROGRAMA
El segundo dominio en la gerencia de proyecto de organización es gerencia del programa.
El término "programa" se utiliza a menudo en una variedad amplia de maneras en un de organización contexto. A veces, se utiliza para significar simplemente una iniciativa o campaña promocional (tal como un primer programa de la calidad). Alguna gente puede utilizar a la "gerencia del programa" y a "gerencia de proyecto" alternativamente, (las flechas representan flujo de la información)
Cierre Procesos
El ejecutarse Procesos
El controlar Procesos
Planeamiento Procesos
El iniciar Procesos
O pueden ver a la gerencia de proyecto como subconjunto de la gerencia del programa.
Además, algunas organizaciones pueden no tener cualesquiera programas, solamente proyectos.
Es esencial estar claro cómo se está definiendo la palabra "programa". En el contexto de OPM3, un programa es un grupo de proyectos relacionados manejados adentro una manera coordinada de obtener ventajas y de controlar no disponible del manejo ellas individualmente. Los programas pueden incluir elementos del trabajo relacionado fuera del alcance de los proyectos discretos en el programa. Gerencia del programa está la gerencia centralizada, coordinada de un programa a alcanzar los objetivos estratégicos y las ventajas del programa.
El ligarse de la gerencia del programa a las posiciones en curso de las operaciones como más inclusivo que la gerencia de proyecto, e indica un mayor implicación con la gerencia general de una organización y de otra disciplinas de la gerencia. El foco del programa está en producir, de acuerdo con una visión de un "extremo indicar" constante con estratégico de organización objetivos. La gerencia del programa tiene dos cualidades importantes que distingan él de la gerencia de proyecto: (1) gerencia y (2) del Multi-proyecto
Elementos de operaciones en curso, tales como gerencia del poste-despliegue de los productos y mantienen producido y desplegado por el programa. Programa La gerencia es, entonces, una extensión en alcance más allá de las empresas temporales inherente en la gerencia de proyecto, puesto que puede la gerencia del programa incluir las consideraciones enteras del ciclo vital del producto tales como mejoras o lanzamientos adicionales.
En el contexto del multi-proyecto, hay un sistema compartido del negocio común objetivos o una expectativa de ventajas de la gerencia coordinada. Programa La gerencia es a menudo la fuente de cargar de nuevos proyectos a alcanzar estos objetivos o ventajas. Es decir los proyectos que abarcan La gerencia del programa entrega o despliega productos y servicios a operacional el uso, y esos proyectos experimentan el encierro del proyecto mientras que el programa continúa. El programa puede iniciar nuevos proyectos para tratar requisitos asociados a esos productos y servicios desplegados.
Las operaciones en curso pueden incluir varios que ocurren de nuevo o administrativos funciones que son la responsabilidad del programa, tal como relación del surtidor mantenimiento de la gerencia y de equipo. Otros ejemplos incluyen la ayuda y el realce en curso de los productos y de los servicios producidos por el programa, o la actividad en curso de la supervisión y de asegurarse las ventajas esperadas del programa.
En muchos casos, los programas producen productos, servicios, o grupos de productos o servicios, para los cuales el programa debe también proporcionar mantenimiento en curso y ayuda. En tales casos, la vida de una gerencia del programa la organización puede atravesar muchos años, de la iniciación de proyectos específicos con el retiro y la disposición de los productos y de los servicios que resultan de uso operacional. El extremo del programa se asocia al final de la propiedad del usuario y el uso, cuando la organización es no más larga esperada a responde a las ediciones, o cuando la responsabilidad de los productos y de los servicios eso resultado de sus proyectos se transfiere a otro partido. En algunos casos, esto la transferencia puede ocurrir dentro de la organización más grande de la cual el programa está una pieza.
Algunas de las actividades dominantes que son esenciales programar a la gerencia desde un punto de vista de organización de la gerencia de proyecto incluir el siguiente (véase el apéndice I para los detalles adicionales):
Gestión de las expectativas stakeholder en el nivel del programa
Asegurándose de que estrategias de la lista de la ayuda de los objetivos del programa (véase abajo)
El dar la prioridad proyecta dentro del programa y de la asignación de recursos
Coordinar las actividades de los encargados de proyecto múltiples y del proyecto equipos
Manejando el alcance que abarca todos los proyectos dentro del programa
El manejo está en conflicto entre proyectos para alcanzar metas de organización
El adherir a las definiciones de la responsabilidad y de la autoridad para la comunicación y acción
Manejo de la entrega de ventajas previstas.
Es también importante observar que la gerencia del programa implica el iniciar y procesos de cierre, de la misma manera que estos procesos son integrales a comenzando o terminando cualquier proyecto o fase de un proyecto. Esto también estará demostrado para ser verdad de la gerencia de lista.
Los grupos del proceso se asociaron a iniciar de la gerencia — de proyecto procesos, procesos que planean, ejecutando los procesos, procesos que controlan, y los procesos de cierre —tienen importancia a la gerencia del programa, también.
El desafío, sin embargo, es más complejo. Por ejemplo, el iniciar debe considerar otros proyectos existentes y el controlar deben incluir métodos de supervisión y tomando decisiones sobre proyectos múltiples. Como con proyecto Gerencia, la idea de la madurez dentro del dominio de la gerencia del programa se ata a la capacidad de realizar cada uno de los procesos bien, y incluye el concepto de establecer los estándares del programa-nivel, medidas de proceso, controles de proceso, y mejora continua de procesos.
Las mejores prácticas y las capacidades de la gerencia específica del programa adentro OPM3 son intencionalmente general en la naturaleza para cubrir ambos el multi-proyecto gerencia y aspectos relacionados con el producto de la gerencia del programa. Gravamen y el planear de la mejora se asoció a dominio del programa lo más mejor posible Las prácticas deben considerar both.of.these aspectos.
Generalmente discurso, estandardizando procesos de la gerencia del programa depende de estandardizar los procesos de la gerencia de proyecto para los proyectos dentro de ese programa. Este mismo razonamiento se puede ampliar al proceso medida, control, y mejora continua.
4.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE LISTA
El tercer dominio que hace encima de la gerencia de proyecto de organización es lista Gerencia.
Una lista es una colección de proyectos y/o los programas y otro trabajo agrupado junto para facilitar la gerencia eficaz de ese trabajo para satisfacer objetivos estratégicos. Los proyectos o los programas de la lista no pueden necesariamente ser interdependiente o relacionado directamente.
Organizaciones más pequeñas pueden poder limitarse a una sola lista.
Organizaciones más grandes pueden necesitar utilizar grupos múltiples de listas, creado generalmente a lo largo de las líneas de unidades de organización importantes (e.g., divisiones, grupos, unidades de negocio, etc.). Semejantemente, algunas organizaciones pueden tener listas separadas para los proyectos estratégicos y operacionales, porque los criterios de la selección y de la evaluación tenderán para ser dramáticamente diferentes. En este caso, organizaciones necesita agrupar esfuerzos estratégicos cuidadosamente en sistemas 25 (temas) y esfuerzos (operacionales) tácticos del grupo por separado (e.g., proceso mejora, mantenimiento y reemplazo de equipo, etc.), de modo que las listas que resultan exhiben individualmente la coherencia del propósito. Diferente las listas pueden también ser apropiadas al agrupar proyectos y programas línea del subproducto.
La gerencia de lista, entonces, es la gerencia centralizada de una o más listas; incluye identificar, dando la prioridad, el autorizar, manejando, y los proyectos que controlan, programas, y el otro trabajo relacionado, alcanzar específico objetivos de negocio estratégicos. El plan estratégico de la organización y los recursos disponibles dirigen las inversiones en proyectos y programas. El alcance de la gerencia de lista, sin embargo, extiende bien más allá de la ayuda de proyectos o de inversiones del programa, puesto que hay un equilibrio en curso y interacción entre proyectos y programas que abarcan la lista. Lista Relacionan a la gerencia más de cerca con la gerencia general y otra las disciplinas de la gerencia que la gerencia del proyecto y del programa son, y es el más estratégico de los tres dominios. Sin embargo, el negocio procesa tales pues el planeamiento estratégico no está dentro del alcance de OPM3.
Algunas de las actividades dominantes que son esenciales para la gerencia de lista desde un punto de vista de organización de la gerencia de proyecto incluir el siguiente (véase el apéndice I para los detalles adicionales):
Traducir estrategias de organización en iniciativas o negocio específicas casos que se convierten en la fundación para los programas y proyectos
Identificando e iniciando programas y proyectos ¦
Proporcionando, asignando y reasignando recursos a los programas, proyectos, y otras actividades
Mantener una lista equilibrada del proyecto
Soporte del ambiente de organización de la gerencia de proyecto.
Como el proceso para manejar proyectos y programas, lista La gerencia tiene iniciar los procesos de los procesos y del cierre, que pueden indicar, por ejemplo, la iniciación de una nueva lista de proyectos, o del cierre de operaciones en una línea de productos obsoleta. Pero, en la mayoría de los casos, estos procesos referir al principio de un nuevo ciclo del planeamiento o al encierro de un anterior ciclo del planeamiento. Los procesos son aplicables en ambos casos.
Relacionan a los grupos de proceso asociados a la gerencia de lista con ésos en la gerencia del proyecto y del programa: Iniciar los procesos, planeando procesos, ejecutando procesos de los procesos, el controlar, y el cierre procesos. Como con la gerencia del proyecto y del programa, la idea de la madurez dentro del dominio de la gerencia de lista se ata a la capacidad de realizarse cada uno de los procesos mana. También incluye el concepto de establecer estándares del lista-nivel, medidas de proceso, controles, y continuo de proceso mejora de procesos. La existencia o el logro de la madurez adentro cualquier proceso dado depende de la existencia de otras capacidades, porque algunos procesos requieren entradas esenciales, estables de otros procesos.
Según lo indicado en la sección en la gerencia del programa, mejoras de proceso en la gerencia de lista depender de mejoras de proceso en la otra dominios de la gerencia del proyecto y del programa. Por ejemplo, el estandardizar Los procesos de la gerencia de lista dependen de estandardizar los procesos para todos los proyectos y programas dentro de una lista. Esta misma lógica puede ser extendido a la medida de proceso, al control, y a la mejora continua.
La gerencia de lista promueve la comprensión de las correlaciones entre los procesos de organización y la terminación acertada de favorable gramos y procesos del proyecto. La ejecución acertada de de organización los procesos tienen un impacto directo en la ejecución acertada del programa y Procesos de la gerencia de proyecto. Otra ventaja es el resultar mejor de las decisiones de una información mejor. Con la gerencia de lista, la información es más debido a los estándares y a los controles de proceso, y más oportuno exacto debido a uso de herramientas comunes y de técnicas.
El proceso de la gerencia de lista conecta procesos de organización, salidas, y requisitos informativos con los del programa y Procesos de la gerencia de proyecto.
4.6 CÓMO LISTA, PROGRAMA, Y PROYECTO LOS PROCESOS DE LA GERENCIA CONSTITUYEN PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTO
OPM3, entonces, incluye no solamente los procesos básicos de la gerencia de proyecto contenido dentro de los grupos del proceso de la gerencia de proyecto, pero también amplía su marco para incorporar procesos similares y a grupos de proceso dentro de los dominios de la gerencia del programa y de lista. Para los detalles en el proyecto Los grupos de proceso de la gerencia y los procesos específicos incluidos, consultan la edición actual de la guía del ® de PMBOK. Ver el apéndice I para los detalles en procesos dentro de los grupos de proceso de los dominios del programa y de la lista Gerencia. Estos procesos son foundational a muchos del mejor Prácticas y capacidades dentro de OPM3.
Este marco multidimensional es típico de qué se encuentra en organizaciones gerencia de proyecto practicante. El marco es único a OPM3 como un modelo de la madurez, y usuarios de los permisos para entender mejor las implicaciones de una mejor práctica o capacidad, de términos de sus usos potenciales a cualquiera de estos tres dominios, que, en su totalidad, abarcan de organización gerencia de proyecto. Ver a los grupos del proceso en este contexto más completo, uno ve cómo adquieren la dimensión agregada de la importancia estratégica.
Cuadro 4-3: Los procesos de organización de la gerencia de proyecto dependen de proyecto
Gerencia, gerencia del programa, y gerencia de lista
Dentro de la construcción del proceso OPM3 (cuadro 4-4), la gerencia de proyecto cinco Combinan a los grupos de proceso, dentro de cada uno de los tres dominios, el obrar recíprocamente con y el progresar en las cuatro etapas del proceso mejora. Esta interacción, y algunas reglas que la gobiernan, pueden ser resumidas como sigue:
Cada proceso se requiere en cada dominio
La ejecución de proceso depende de las entradas, herramientas apropiadas y técnicas, y controles apropiados, que dan lugar a salidas
La variabilidad que controla dentro de un proceso depende de controlar la variabilidad de sus entradas, junto con las herramientas y las técnicas, y de los controles apropiados
La madurez de cada proceso en cada dominio es dependiente sobre la progresión a través de las etapas de la mejora de proceso de la estandardización, medida, Control, y mejora continua
La capacidad de controlar procesos de la gerencia de lista es dependiente encendido la capacidad de controlar las salidas de procesos en el programa y Dominios de gerencia de proyecto que se convierten en entradas a la gerencia de lista
La mayoría de las herramientas y las técnicas y los controles usados por procesos son convertidos o hecho disponible por procesos dentro de otros dominios.
Cuadro 4-4: Construcción Del Proceso OPM3
Según lo explicado en la sección 3.5, cada mejor práctica y capacidad dentro
OPM3 traz a unas o más localizaciones dentro de esta construcción.
El OPM3 directorios
5.1 INTRODUCCIÓN
El capítulo 2 de este estándar contiene una descripción introductoria de los pasos implicados en la aplicación de OPM3 en una organización. Antes de leer más la explicación detallada de estos pasos, el usuario necesita entender las aplicaciones de los tres directorios OPM3, que son esenciales para el uso de OPM3. Este capítulo explicará el contenido y la organización de los directorios, que contienen la información referente a mejores prácticas y a capacidades; esta información representa el contenido de la base de OPM3. Capítulo 6 entonces proporcionará una descripción detallada de los pasos del ciclo OPM3 (cómo incluyendo se relacionan con los directorios) en el contexto de su uso práctico en una organización.
5.2 EXPLICACIÓN DE LOS DIRECTORIOS
Hay tres directorios en el estándar OPM3:
■ Directorio de las mejores prácticas
■ Directorio de las capacidades
■ Directorio del planeamiento de la mejora
Cada directorio de OPM3 responde a un propósito único. Los tres son necesarios para utilizar el contenido del modelo lleno-a determine una organización contra los OPM3 estándar y evalúan el alcance y la secuencia de posible mejoras.
Los tres son organizados en orden por las mejores prácticas únicas identificadores. Las mejores prácticas fueron asignadas los identificadores de cuatro cifras únicos, comenzando con el número 1000 un sistema diseñó permitir las adiciones futuras a la lista y prevenir problemas con ceros principales. Las explicaciones siguientes se repiten para la conveniencia del usuario en apéndices que contienen los directorios.
El directorio de las mejores prácticas enumera casi 600 mejores prácticas que formen fundación del contenido OPM3. Una organización utilizará este directorio después de la primera fase del paso del gravamen, identificar mejores prácticas para cualquie esfuerzo potencial de la mejora. Este directorio proporciona el nombre y una breve descripción de cada mejor práctica. También indica cómo cada uno mejor Practique los mapas a los dominios de la gestión del proyecto de organización y a las cuatro etapas de la mejora de proceso.
Según lo explicado en la sección 6.3.2, esto que traza permite que la organización se centre sus esfuerzos en esas mejores prácticas relacionado con los dominios y las etapas de la importancia más grande con ellos sin tener que entender el sistema entero de mejores prácticas en Directorio. El directorio de las mejores prácticas aparece en el apéndice F.
El directorio de las capacidades proporciona datos detallados en todas las capacidades en el modelo, organizado según las mejores prácticas con las cuales ellas sea asociado. El directorio de las capacidades es central a la segunda parte de Proceso del gravamen, en el cual el usuario puede determinar-por a observancia de Resultado-la cual las capacidades se asociaron a un mejor dado La práctica existe actualmente en la organización y que no lo hacen, en la preparación para las decisiones con respecto a mejoras potenciales.
Cada capacidad en este directorio se asigna un identificador único que corresponde a su posición dentro de la mejor práctica. (Este capacidad única los identificadores también se refieren al directorio del planeamiento de la mejora.) El directorio de las capacidades da un nombre y una descripción para cada capacidad, y indica cómo la capacidad es categorizado por el dominio, mejora de proceso etapa, y grupo de proceso de la guía de PMBOK®. Para cada capacidad, allí es una lista de los resultados (con los indicadores de funcionamiento dominante) que deben confírmese para demandar la existencia del Capacidad-este proceso es explicado en la sección 6.3.2. Donde hay resultados múltiples asociados con una capacidad, OPM3 los coloca en una secuencia sugerida basada en prioridad. El directorio de las capacidades aparece en el apéndice G.
El directorio del planeamiento de la mejora se proporciona para demostrar las dependencias entre las capacidades, que son esenciales para el gravamen y Pasos de la mejora del ciclo OPM3. Una vez que la organización ha identificado Las mejores prácticas que requieren el gravamen comprensivo, este directorio indique las capacidades que llevan a cada uno de estas mejores prácticas, junto con cuaesquiera capacidades adicionales de las cuales puedan depender. (Refiera a la figura 3-4.) Estas dependencias dan lugar a una secuencia en la cual las varias capacidades agregado a la mejor práctica, que también sirve como trayectoria sugerida por cuál podría acercarse una organización a mejoras en madurez. Vea Secciones 6.3.2 y 6.3.3 para más información.
El usuario puede imprimir las páginas de este directorio referente a identificado La mejor práctica y utiliza estas páginas como una lista de comprobación o plantilla al determinar la existencia de capacidades y del planeamiento para cuaesquiera mejoras. Para cada uno Capacidad, hay una columna de las cajas donde el usuario puede comprobar la existencia de los resultados se asoció a esa capacidad. La trayectoria a la madurez dentro de una mejor práctica puede cruzar las trayectorias que llevan a otras mejores prácticas. OPM3 identifica las mejores prácticas numerosas cuya existencia depende de la existencia de otras mejores prácticas. Esta clase de relación implica dependencias correspondientes entre las capacidades eso agregado a esas diversas mejores prácticas. Se representan estas dependencias por la orden de la capacidad demostrada en el directorio del planeamiento de la mejora. El directorio del planeamiento de la mejora aparece en el apéndice H.
Los tres directorios residen en el CD-ROM OPM3 y pueden ser alcanzados con los filtros y las búsquedas. Instituto de la gestión del proyecto ©2003, bulevar de cuatro campus, cuadrado de Newtown, directorios del capítulo 5-The OPM3 del PA 19073-3299 los E.E.U.U. 32
5.3 PÁGINAS DEL DIRECTORIO DE LA MUESTRA
Los siguientes son ejemplos del formato de cada uno de los tres directorios OPM3. Observe que la abreviatura “PPP” refiere a los tres dominios de Gerencia del proyecto, del programa, y de lista. La abreviatura “SMCI” refiere a las cuatro etapas de la mejora de proceso: Estandardice, mida, controle, y mejore continuamente. La abreviatura “IPECC” refiere a los cinco grupos de proceso de la gestión del proyecto: Iniciando, planeando, ejecutando, controlando, y cerrándose.
El ciclo OPM3
6,1 INTRODUCCIÓN
OPM3 proporciona a las organizaciones los conocimientos necesarios para entender la organización en gestión de proyectos, las herramientas para evaluarse a sí mismos contra la norma, y los medios para decidir si procede o no aplicar un plan de mejora.
Para aquellos que optan por realizar mejoras en la madurez, OPM3 proporciona medidas para determinar la actuación más adecuada, mientras que la conservación de los recursos de la organización. Los pasos del Ciclo de OPM3 se describen en general términos en el capítulo 2. Las siguientes secciones dan una explicación exhaustiva de estos pasos, en el contexto de la aplicación realmente en un OPM3 organización. Al final de este capítulo, en la sección 6.3.6, es un hipotético ejemplo, una organización que ilustran el progreso a través de los pasos de la Ciclo de OPM3.
6,2 diagrama del ciclo OPM3
El siguiente diagrama ilustra cómo funciona los pasos en el ciclo OPM3 cuando una organización se compromete a aplicar los estándares. En dos los puntos críticos-a raíz de la evaluación y mejora de las etapas de un organización tiene el potencial para hacer decisiones. Estas se indican en la diagrama, Figura 6-1, y se detalla en la explicación detallada de los pasos que siguen.
6,3 pasos del ciclo del OPM3
6.3.1 Primer paso: Preparar para la evaluación
Para aplicar OPM3 eficazmente, los usuarios necesitan entender los conceptos del modelo correctamente.
Los involucrados en la aplicación de los estádares en nombre de una organización deben familiarizarse con la gestión de proyectos de organización y con el funcionamiento del OPM3. Si bien los conceptos básicos son simple, se necesita algún tiempo para absorber el material presentado y para ver el mejor manera de aplicar el modelo dentro de una organización determinada.
Preparación para aplicar OPM3 -planificación especifica de los pasos para la evaluación crítica- será necesario utilizar el estándar de la narrativa de texto, así como el contenido de los tres directorios. El resultado será un nivel de confort con los conceptos generales de la organización y gestión de proyectos con el sentido de madurez dentro de ese contexto. La familiaridad con los Directorios conduce a una comprensión de la naturaleza y el alcance de las Mejores Prácticas asociadas con la gestión de proyectos de organización madurez.
6.3.2 Segundo paso: Realizar la evaluación
El siguiente paso es evaluar el grado de madurez en la organización de gestión de proyectos. La evaluación implica comparar las características de una organización actual del estado de madurez con las que se describen por el modelo. La evaluación establecidos por OPM3 se lleva a cabo en dos fases.
La primera fase es una revisión de que las Mejores Prácticas de dicha norma y actualmente no están demostrados por la organización. La auto-evaluación herramienta que se facilita en OPM3 es una forma de lograr esto. El enfoque alternativo para el proceso de evaluación, sobre la base de OPM3, puede ser desarrollado por las organizaciones en el futuro. A título ilustrativo, la siguiente explicación asume OPM3 el uso de la herramienta de autoevaluación.
De alto nivel. Los dos primeros paso se utiliza una auto-evaluación (ver Apéndice D) para producir un alto nivel o "ejecutivos" ver-incluida una lista de las Mejores prácticas que existen en la actualidad en la organización, y los que no, en relación a los estándares. La lista de Mejores Prácticas que en la actualidad no existen en la organización puede ser denominado "objetivo de Mejores Prácticas".
La auto-evaluación también produce gráficos que indican la posición de madurez de la organización en relación con tres factores:
■ la gestión de proyectos de organización en su conjunto
■ Los dominios de Proyecto, Programa, y la cartera (PPP)
■ Proceso de mejora etapas (SMCI)
Una vez que la organización conoce, sobre la base de la auto-evaluación, que las Mejores Prácticas hay que examinar con mayor detenimiento, información detallada sobre cada uno identificado Las mejores prácticas, incluyendo el nombre y la descripción, se puede localizar por el único identificador en el Directorio de Buenas Prácticas.
Conocer dónde centrar. En este punto, suponiendo que la lista de destinatarios de Mejores Prácticas producido por la herramienta de autoevaluación puede ser demasiado grande para el trabajo en su totalidad-la organización tendrá que decidir que las Mejores Prácticas para centrarse en primera antes de proceder a la siguiente fase de la evaluación de proceso. El método recomendado para tomar esta decisión es organizar y analizar la lista de acuerdo con los dos factores más relacionados con el aumento la madurez de dominio y la mejora del proceso. Los gráficos generados por la auto-evaluación dará un panorama general de fuerza y debilidad dentro de estas categorías. El análisis de cada uno de mejores prácticas confirman esta imagen y realizar una prestación concreta en régimen de prioridad, hacer la siguiente parte de la evaluación más manejables.
Cada entrada en el Directorio de Buenas Prácticas que indica dominio (s) y que la mejora del proceso etapa (s) que están relacionados con las buenas prácticas.
OPM3 entonces permisos de una organización para filtrar su lista de Mejores Prácticas objetivo, generados por la herramienta de autoevaluación, agrupación de Prácticas Recomendadas de estos factores.
Esto hace que sea posible, por ejemplo, para crear una lista de todos los unattained
Mejores prácticas relacionadas con la Gestión de Programa (PPP) y de medición (SMCI), o para alguna otra combinación de dominio y la mejora del proceso etapa.
La organización debe considerar en primer lugar que de dominio (s) a la dirección, sobre la base de sus necesidades actuales y planes futuros. Los dominios de la gestión de proyectos de organización proporcionar un camino de evolución hacia la madurez. La mayoría de lugar lógico para empezar sería con el dominio de la gestión de proyectos, más tarde progresa a los sectores de Programa y de gestión de cartera.
Sin embargo, existen interacciones entre los dominios, como los flujos de información o el desarrollo de políticas, que requieren capacidades en dominios distinto de aquel en que una organización puede querer el punto de mira.
Estas interacciones son identificadas a través de la muestra en las interdependencias Mejora la planificación de Directorio que se discutirá más adelante.
Una vez que una organización de gestión de proyectos de dominio ha sido seleccionado como punto de partida, la siguiente organización debe tener en cuenta las etapas de la mejora del proceso. Como se menciona en las secciones 1,4 y 3,5, hay un natural progresión de la madurez de Normalización, para la medición, control, y la mejora continua. De este modo, el punto de partida lógico para la segunda parte del proceso de evaluación, dentro de cualquier dominio, sería comenzar con la categoría de proceso de normalización.
Si la auto-evaluación se indica que la organización había bastante alto nivel de madurez en el proceso de normalización, es posible que todavía quiere revisar la unachieved resto de las mejores prácticas que se ven destinados a la normalización categoría. En todos los demás casos, sin embargo, la organización debe comenzar con una revisión de todos los relacionados con la normalización de las mejores prácticas, como parte de una amplia evaluación.
Evaluación completa. Después de completar la auto-evaluación (o un enfoque alternativo para la evaluación de la organización contra las Mejores Prácticas descrito en la norma) y que la determinación de Mejores Prácticas para investigar en primer lugar, la organización debe proceder para obtener más información a un nivel detallado. Esta segunda fase de la evaluación paso a la completa Evaluación-es una evaluación de las capacidades específicas que hacer o no existen en la organización, en relación con cada uno de las mejores prácticas en cuestión, proporcionar de una manera más profunda y precisa la vista de una organización actual estado de madurez. Para realizar la evaluación completa, el usuario se refiere a la Mejora de Planificación Directorio para ver la serie de Capacidades agregando a cada uno de mejores prácticas en cuestión. El usuario entonces determina de la que identificó las capacidades ya existentes en la organización. Esto paso consiste en estudiar cada una de Capacidad y determinar si o no los resultados asociados existen y son observables en la organización como prueba de la capacidad de que se trate. Esta evaluación se realiza a través de la utilización de las Capacidades Directorio, que muestra los resultados para cada Capacidad. En general, una capacidad que puede decirse que existe cuando todas las enumeradas
Los resultados se han observado. Del mismo modo, una buena práctica se puede decir que existen cuando se enumeran todas sus capacidades existentes. (Véase la sección 6.3.3 Paso tres: Plan de Mejoras para obtener información adicional sobre este tema.)
Las Mejores Prácticas en las páginas de la Mejora de Planificación Directorio puede servir a modo de lista o plantilla completa para el proceso de evaluación,
porque los números de identificación de Capacidades para la asociada a cada
Best Practice son organizados lógicamente, la creación de una capacidad básica para
aquellos que dependen de las capacidades anteriores. Las páginas en este Directorio
proporcionar un control de despegue columna para que los resultados tendrán que ser identificados
verificar la existencia de cada capacidad.
Esta evaluación de las capacidades es necesariamente rigurosa, y permite el
organización para obtener una comprensión más detallada de su estado de madurez
de organización en la gestión de proyectos. Este paso ayudará a la organización determinar qué capacidades específicas o no existen y, por tanto, cómo
cerrar la organización es el logro de cada uno de las mejores prácticas.
Posteriormente un sub-etapas dentro de la evaluación completa de paso son
que figura en el apéndice E.
Este paso debe completarse antes de contemplar mejoras. El organización necesita para comprender 1) todas las capacidades que ya tiene, 2) todas las capacidades que no tiene, y 3) la importancia relativa de cada Capacidad de la organización. Una vez que la organización ha identificado y estas prioridades, se pueden sopesar los pros y los contras de perseguir a los diversos caminos hacia la mejora, con base en los resultados de las dos fases de evaluación.
En este punto, sobre la base de los resultados actuales del proceso de evaluación, un organización podrá decidir no seguir adelante con un plan de mejoras. Esto podría ser el caso si a) la organización se siente satisfecho con su actual estado de madurez organizacional en la gestión de proyectos, o b) la organización decide que todavía no se tienen los recursos necesarios para continuar las mejoras necesarias.
Si tal decisión se haga, la organización debe comprometerse a que regresan periódicamente a la evaluación de medidas para ver si posteriores eventos han tenido un impacto global en la madurez organizacional de gestión de proyectos y si las mejoras se deben reconsiderar. Incluso si una organización planes para introducir mejoras, sin embargo, todavía puede ser un beneficio de repetir la auto-evaluación. Tras la primera ronda de evaluaciones, una mayor familiaridad con las mejores prácticas y sus elementos constitutivos Y, por una opinión más realista de la organización, puede resultar en respuestas diferentes a la auto-evaluación y un estudio más preciso resultados la segunda vez. Por último, las organizaciones de repetir la evaluación de paso después de trabajar en las mejoras (véase la Sección 6.3.5 Paso Cinco: Repita el Proceso, más adelante) pueden optar por salir del OPM3 Ciclo, en función de la resultados, o el plan de mejoras adicionales.
6.3.3 Tercer paso: Plan de Mejoras
La mayoría de las organizaciones probablemente será incapaz de alcanzar todas sus capacidades deseadas
a la vez. Algunas capacidades pueden construir en otros, y muchos que podrían otros se producen al mismo tiempo no, ya que la organización no puede se comprometen a alcanzar a todos ellos al mismo tiempo.
Los resultados de las dos fases de evaluación servirá de base potencial para una organización del plan de mejora. La documentación de los resultados que no se han observado-que indica las capacidades de la organización no demuestran plenamente de los permisos de una clasificación de los resultados y Capacidades dentro de cada uno de mejores prácticas en función de su prioridad para la organización.
Para cada uno de las mejores prácticas, este ranking puede ser idéntica a la secuencia o camino se muestra en la Mejora de Planificación Directorio, derivados de las dependencias entre las capacidades y las mejores prácticas. La lógica implícita en este ruta puede ayudar a una organización a tomar decisiones sabias en la asignación de sus limitados recursos para iniciativas de mejora. Otros factores potencialmente útil en dar prioridad a las mejoras previstas para una utilización óptima de los recursos puede incluyen las siguientes:
La accesibilidad. Las organizaciones pueden querer buscar las capacidades que son fáciles de lograr. Este examen puede ayudar a demostrar los principios de organización éxito y ganar impulso valioso para sostener la mejora iniciativa.
■ prioridad estratégica. Las organizaciones pueden tener únicas razones estratégicas de negocios para desarrollar ciertas capacidades antes que otros.
■ Beneficios. Algunas capacidades pueden ser más beneficiosas para la organización que otros, y estos pueden tener mayor prioridad para la mejora a corto plazo plan.
■ Costo. Menor costo de Capacidades podría ser considerado como una prioridad y podría, por lo tanto, deben incluirse en un plan de mejora. Costo, sin embargo, puede ser un examen engañosa si no sopesarse cuidadosamente en relación con la importancia
de otros factores en la decisión.
La información anterior se reconoce que, en función de las realidades de su propia situación, una organización puede o no se apartan de la Capacidades secuencia para cada uno de mejores prácticas en los directorios. El mismo se puede decir de la secuencia para el logro de resultados para una determinada capacidad.
Del mismo modo, una organización puede tener razones internas para la sustitución de una capacidad o Resultados en la secuencia con otra capacidad o OPM3 Resultados no se incluía en la secuencia prevista. La organización incluso puede optar por crear una nueva capacidad o en los resultados secuencia.
OPM3 identifica algunas dependencias en relación con las capacidades que pueden apoyar unas mejores prácticas, pero que no será un requisito previo absoluto para él. Para ejemplo, si una organización se compromete a desarrollar un proceso normalizado, puede ser útil disponer de algunos miembros participan en una organización profesional -como un sector específico de asociación-que establece las normas y el apoyo a la normalización. Sin embargo, esto no puede ser un requisito absoluto para el desarrollo de un in-house proceso normalizado.
Debe quedar claro que, desde el punto de vista actual de la Norma OPM3, una buena práctica se puede decir que existe sólo cuando todos los asociados de Capacidades esbozados por la Norma existen o se han alcanzado-cualquiera que sea el secuencia de su desarrollo. Sin embargo, debe ser igualmente claro que las necesidades de la organización y las condiciones varían mucho, y el logro de cualquier de las capacidades descritas por la norma para un determinado las mejores prácticas no constituyen el progreso hacia la que las mejores prácticas y fortalece la organización madurez general en la gestión de proyectos de organización. Una organización que opta por apartarse de la secuencia de capacidades descritas por un Best Practice deben cuidadosamente el documento, (en las páginas de Mejores Prácticas impreso a partir de la Mejora de Planificación durante el Directorio completa Evaluación), las medidas que tomó y las razones específicas para estos acciones. Este procedimiento mejorará las cuotas futuras en la organización, y contribuir a un cuerpo potencialmente valiosa de datos para la organización gestión de proyectos comunitarios.
6.3.4 paso cuatro: Ejecute las mejoras
El ciclo OPM3
6,1 INTRODUCCIÓN
OPM3 proporciona a las organizaciones los conocimientos necesarios para entender la organización en gestión de proyectos, las herramientas para evaluarse a sí mismos contra la norma, y los medios para decidir si procede o no aplicar un plan de mejora.
Para aquellos que optan por realizar mejoras en la madurez, OPM3 proporciona medidas para determinar la actuación más adecuada, mientras que la conservación de los recursos de la organización. Los pasos del Ciclo de OPM3 se describen en general términos en el capítulo 2. Las siguientes secciones dan una explicación exhaustiva de estos pasos, en el contexto de la aplicación realmente en un OPM3 organización. Al final de este capítulo, en la sección 6.3.6, es un hipotético ejemplo, una organización que ilustran el progreso a través de los pasos de la Ciclo de OPM3.
6,2 diagrama del ciclo OPM3
El siguiente diagrama ilustra cómo funciona los pasos en el ciclo OPM3 cuando una organización se compromete a aplicar los estándares. En dos los puntos críticos-a raíz de la evaluación y mejora de las etapas de un organización tiene el potencial para hacer decisiones. Estas se indican en la diagrama, Figura 6-1, y se detalla en la explicación detallada de los pasos que siguen.
6,3 pasos del ciclo del OPM3
6.3.1 Primer paso: Preparar para la evaluación
Para aplicar OPM3 eficazmente, los usuarios necesitan entender los conceptos del modelo correctamente.
Los involucrados en la aplicación de los estádares en nombre de una organización deben familiarizarse con la gestión de proyectos de organización y con el funcionamiento del OPM3. Si bien los conceptos básicos son simple, se necesita algún tiempo para absorber el material presentado y para ver el mejor manera de aplicar el modelo dentro de una organización determinada.
Preparación para aplicar OPM3 -planificación especifica de los pasos para la evaluación crítica- será necesario utilizar el estándar de la narrativa de texto, así como el contenido de los tres directorios. El resultado será un nivel de confort con los conceptos generales de la organización y gestión de proyectos con el sentido de madurez dentro de ese contexto. La familiaridad con los Directorios conduce a una comprensión de la naturaleza y el alcance de las Mejores Prácticas asociadas con la gestión de proyectos de organización madurez.
6.3.2 Segundo paso: Realizar la evaluación
El siguiente paso es evaluar el grado de madurez en la organización de gestión de proyectos. La evaluación implica comparar las características de una organización actual del estado de madurez con las que se describen por el modelo. La evaluación establecidos por OPM3 se lleva a cabo en dos fases.
La primera fase es una revisión de que las Mejores Prácticas de dicha norma y actualmente no están demostrados por la organización. La auto-evaluación herramienta que se facilita en OPM3 es una forma de lograr esto. El enfoque alternativo para el proceso de evaluación, sobre la base de OPM3, puede ser desarrollado por las organizaciones en el futuro. A título ilustrativo, la siguiente explicación asume OPM3 el uso de la herramienta de autoevaluación.
De alto nivel. Los dos primeros paso se utiliza una auto-evaluación (ver Apéndice D) para producir un alto nivel o "ejecutivos" ver-incluida una lista de las Mejores prácticas que existen en la actualidad en la organización, y los que no, en relación a los estándares. La lista de Mejores Prácticas que en la actualidad no existen en la organización puede ser denominado "objetivo de Mejores Prácticas".
La auto-evaluación también produce gráficos que indican la posición de madurez de la organización en relación con tres factores:
■ la gestión de proyectos de organización en su conjunto
■ Los dominios de Proyecto, Programa, y la cartera (PPP)
■ Proceso de mejora etapas (SMCI)
Una vez que la organización conoce, sobre la base de la auto-evaluación, que las Mejores Prácticas hay que examinar con mayor detenimiento, información detallada sobre cada uno identificado Las mejores prácticas, incluyendo el nombre y la descripción, se puede localizar por el único identificador en el Directorio de Buenas Prácticas.
Conocer dónde centrar. En este punto, suponiendo que la lista de destinatarios de Mejores Prácticas producido por la herramienta de autoevaluación puede ser demasiado grande para el trabajo en su totalidad-la organización tendrá que decidir que las Mejores Prácticas para centrarse en primera antes de proceder a la siguiente fase de la evaluación de proceso. El método recomendado para tomar esta decisión es organizar y analizar la lista de acuerdo con los dos factores más relacionados con el aumento la madurez de dominio y la mejora del proceso. Los gráficos generados por la auto-evaluación dará un panorama general de fuerza y debilidad dentro de estas categorías. El análisis de cada uno de mejores prácticas confirman esta imagen y realizar una prestación concreta en régimen de prioridad, hacer la siguiente parte de la evaluación más manejables.
Cada entrada en el Directorio de Buenas Prácticas que indica dominio (s) y que la mejora del proceso etapa (s) que están relacionados con las buenas prácticas.
OPM3 entonces permisos de una organización para filtrar su lista de Mejores Prácticas objetivo, generados por la herramienta de autoevaluación, agrupación de Prácticas Recomendadas de estos factores.
Esto hace que sea posible, por ejemplo, para crear una lista de todos los unattained
Mejores prácticas relacionadas con la Gestión de Programa (PPP) y de medición (SMCI), o para alguna otra combinación de dominio y la mejora del proceso etapa.
La organización debe considerar en primer lugar que de dominio (s) a la dirección, sobre la base de sus necesidades actuales y planes futuros. Los dominios de la gestión de proyectos de organización proporcionar un camino de evolución hacia la madurez. La mayoría de lugar lógico para empezar sería con el dominio de la gestión de proyectos, más tarde progresa a los sectores de Programa y de gestión de cartera.
Sin embargo, existen interacciones entre los dominios, como los flujos de información o el desarrollo de políticas, que requieren capacidades en dominios distinto de aquel en que una organización puede querer el punto de mira.
Estas interacciones son identificadas a través de la muestra en las interdependencias Mejora la planificación de Directorio que se discutirá más adelante.
Una vez que una organización de gestión de proyectos de dominio ha sido seleccionado como punto de partida, la siguiente organización debe tener en cuenta las etapas de la mejora del proceso. Como se menciona en las secciones 1,4 y 3,5, hay un natural progresión de la madurez de Normalización, para la medición, control, y la mejora continua. De este modo, el punto de partida lógico para la segunda parte del proceso de evaluación, dentro de cualquier dominio, sería comenzar con la categoría de proceso de normalización.
Si la auto-evaluación se indica que la organización había bastante alto nivel de madurez en el proceso de normalización, es posible que todavía quiere revisar la unachieved resto de las mejores prácticas que se ven destinados a la normalización categoría. En todos los demás casos, sin embargo, la organización debe comenzar con una revisión de todos los relacionados con la normalización de las mejores prácticas, como parte de una amplia evaluación.
Evaluación completa. Después de completar la auto-evaluación (o un enfoque alternativo para la evaluación de la organización contra las Mejores Prácticas descrito en la norma) y que la determinación de Mejores Prácticas para investigar en primer lugar, la organización debe proceder para obtener más información a un nivel detallado. Esta segunda fase de la evaluación paso a la completa Evaluación-es una evaluación de las capacidades específicas que hacer o no existen en la organización, en relación con cada uno de las mejores prácticas en cuestión, proporcionar de una manera más profunda y precisa la vista de una organización actual estado de madurez. Para realizar la evaluación completa, el usuario se refiere a la Mejora de Planificación Directorio para ver la serie de Capacidades agregando a cada uno de mejores prácticas en cuestión. El usuario entonces determina de la que identificó las capacidades ya existentes en la organización. Esto paso consiste en estudiar cada una de Capacidad y determinar si o no los resultados asociados existen y son observables en la organización como prueba de la capacidad de que se trate. Esta evaluación se realiza a través de la utilización de las Capacidades Directorio, que muestra los resultados para cada Capacidad. En general, una capacidad que puede decirse que existe cuando todas las enumeradas
Los resultados se han observado. Del mismo modo, una buena práctica se puede decir que existen cuando se enumeran todas sus capacidades existentes. (Véase la sección 6.3.3 Paso tres: Plan de Mejoras para obtener información adicional sobre este tema.)
Las Mejores Prácticas en las páginas de la Mejora de Planificación Directorio puede servir a modo de lista o plantilla completa para el proceso de evaluación,
porque los números de identificación de Capacidades para la asociada a cada
Best Practice son organizados lógicamente, la creación de una capacidad básica para
aquellos que dependen de las capacidades anteriores. Las páginas en este Directorio
proporcionar un control de despegue columna para que los resultados tendrán que ser identificados
verificar la existencia de cada capacidad.
Esta evaluación de las capacidades es necesariamente rigurosa, y permite el
organización para obtener una comprensión más detallada de su estado de madurez
de organización en la gestión de proyectos. Este paso ayudará a la organización determinar qué capacidades específicas o no existen y, por tanto, cómo
cerrar la organización es el logro de cada uno de las mejores prácticas.
Posteriormente un sub-etapas dentro de la evaluación completa de paso son
que figura en el apéndice E.
Este paso debe completarse antes de contemplar mejoras. El organización necesita para comprender 1) todas las capacidades que ya tiene, 2) todas las capacidades que no tiene, y 3) la importancia relativa de cada Capacidad de la organización. Una vez que la organización ha identificado y estas prioridades, se pueden sopesar los pros y los contras de perseguir a los diversos caminos hacia la mejora, con base en los resultados de las dos fases de evaluación.
En este punto, sobre la base de los resultados actuales del proceso de evaluación, un organización podrá decidir no seguir adelante con un plan de mejoras. Esto podría ser el caso si a) la organización se siente satisfecho con su actual estado de madurez organizacional en la gestión de proyectos, o b) la organización decide que todavía no se tienen los recursos necesarios para continuar las mejoras necesarias.
Si tal decisión se haga, la organización debe comprometerse a que regresan periódicamente a la evaluación de medidas para ver si posteriores eventos han tenido un impacto global en la madurez organizacional de gestión de proyectos y si las mejoras se deben reconsiderar. Incluso si una organización planes para introducir mejoras, sin embargo, todavía puede ser un beneficio de repetir la auto-evaluación. Tras la primera ronda de evaluaciones, una mayor familiaridad con las mejores prácticas y sus elementos constitutivos Y, por una opinión más realista de la organización, puede resultar en respuestas diferentes a la auto-evaluación y un estudio más preciso resultados la segunda vez. Por último, las organizaciones de repetir la evaluación de paso después de trabajar en las mejoras (véase la Sección 6.3.5 Paso Cinco: Repita el Proceso, más adelante) pueden optar por salir del OPM3 Ciclo, en función de la resultados, o el plan de mejoras adicionales.
6.3.3 Tercer paso: Plan de Mejoras
La mayoría de las organizaciones probablemente será incapaz de alcanzar todas sus capacidades deseadas
a la vez. Algunas capacidades pueden construir en otros, y muchos que podrían otros se producen al mismo tiempo no, ya que la organización no puede se comprometen a alcanzar a todos ellos al mismo tiempo.
Los resultados de las dos fases de evaluación servirá de base potencial para una organización del plan de mejora. La documentación de los resultados que no se han observado-que indica las capacidades de la organización no demuestran plenamente de los permisos de una clasificación de los resultados y Capacidades dentro de cada uno de mejores prácticas en función de su prioridad para la organización.
Para cada uno de las mejores prácticas, este ranking puede ser idéntica a la secuencia o camino se muestra en la Mejora de Planificación Directorio, derivados de las dependencias entre las capacidades y las mejores prácticas. La lógica implícita en este ruta puede ayudar a una organización a tomar decisiones sabias en la asignación de sus limitados recursos para iniciativas de mejora. Otros factores potencialmente útil en dar prioridad a las mejoras previstas para una utilización óptima de los recursos puede incluyen las siguientes:
La accesibilidad. Las organizaciones pueden querer buscar las capacidades que son fáciles de lograr. Este examen puede ayudar a demostrar los principios de organización éxito y ganar impulso valioso para sostener la mejora iniciativa.
■ prioridad estratégica. Las organizaciones pueden tener únicas razones estratégicas de negocios para desarrollar ciertas capacidades antes que otros.
■ Beneficios. Algunas capacidades pueden ser más beneficiosas para la organización que otros, y estos pueden tener mayor prioridad para la mejora a corto plazo plan.
■ Costo. Menor costo de Capacidades podría ser considerado como una prioridad y podría, por lo tanto, deben incluirse en un plan de mejora. Costo, sin embargo, puede ser un examen engañosa si no sopesarse cuidadosamente en relación con la importancia
de otros factores en la decisión.
La información anterior se reconoce que, en función de las realidades de su propia situación, una organización puede o no se apartan de la Capacidades secuencia para cada uno de mejores prácticas en los directorios. El mismo se puede decir de la secuencia para el logro de resultados para una determinada capacidad.
Del mismo modo, una organización puede tener razones internas para la sustitución de una capacidad o Resultados en la secuencia con otra capacidad o OPM3 Resultados no se incluía en la secuencia prevista. La organización incluso puede optar por crear una nueva capacidad o en los resultados secuencia.
OPM3 identifica algunas dependencias en relación con las capacidades que pueden apoyar unas mejores prácticas, pero que no será un requisito previo absoluto para él. Para ejemplo, si una organización se compromete a desarrollar un proceso normalizado, puede ser útil disponer de algunos miembros participan en una organización profesional -como un sector específico de asociación-que establece las normas y el apoyo a la normalización. Sin embargo, esto no puede ser un requisito absoluto para el desarrollo de un in-house proceso normalizado.
Debe quedar claro que, desde el punto de vista actual de la Norma OPM3, una buena práctica se puede decir que existe sólo cuando todos los asociados de Capacidades esbozados por la Norma existen o se han alcanzado-cualquiera que sea el secuencia de su desarrollo. Sin embargo, debe ser igualmente claro que las necesidades de la organización y las condiciones varían mucho, y el logro de cualquier de las capacidades descritas por la norma para un determinado las mejores prácticas no constituyen el progreso hacia la que las mejores prácticas y fortalece la organización madurez general en la gestión de proyectos de organización. Una organización que opta por apartarse de la secuencia de capacidades descritas por un Best Practice deben cuidadosamente el documento, (en las páginas de Mejores Prácticas impreso a partir de la Mejora de Planificación durante el Directorio completa Evaluación), las medidas que tomó y las razones específicas para estos acciones. Este procedimiento mejorará las cuotas futuras en la organización, y contribuir a un cuerpo potencialmente valiosa de datos para la organización gestión de proyectos comunitarios.
6.3.4 paso cuatro: Ejecute las mejoras
Una vez que se ha establecido el plan de la mejora, la organización necesite ejecutar el plan en un cierto plazo, es decir, ejecute las actividades de organización indispensables del desarrollo para lograr las capacidades necesarias, y avance encendido la trayectoria a las mejores prácticas que representan madurez de organización de la gestión del proyecto. Los cambios que la organización realiza son ellos mismos proyectos. Por lo tanto, la organización debe acercarse al planeamiento y a la puesta en práctica de cambios deseados como proyectos. Las organizaciones deben considerar los procesos describieron por la guía de PMBOK® para dirigir cada proyecto a la terminación acertada. El reino del planeamiento y de ejecutar del cambio de organización por sí mismo es enorme y no dentro del alcance de OPM3, aunque uno de los propósitos del estándar es llevar una organización al punto de poder identificar su estado actual y planear con confianza ejecutar mejoras necesarias. Durante la puesta en práctica de mejoras, un grande muchos factores puede sea afectado, incluyendo la estructura de organización, dirección, estrategia, y el modelo comercial. Cambiando ninguno de estos voluntad altere las prioridades de la organización y puede a menudo tener otras consecuencias inesperadas. Las organizaciones usando OPM3 no deben vacilar supervisar su progreso, y revisan sus planes en el medio del cambio, si las prioridades cambian de puesto y una nueva línea de conducta se pone de manifiesto.
6.3.5 paso cinco: Repita el proceso
6.3.5 paso cinco: Repita el proceso
Terminando una cierta actividad de la mejora, la organización hará uno de dos cosas: 1) valora de nuevo donde está actualmente en la serie continua de madurez de organización de la gestión del proyecto repitiendo el gravamen (paso Dos), o 2) vuelta a planear para las mejoras (paso tres) comenzar a trabajar hacia otras mejores prácticas identificadas en un gravamen anterior, pero no actuadas sobre. Dado la longitud del tiempo que las iniciativas de organización implican a menudo, la mayoría de las organizaciones deben considerar la opción 1, volviendo al gravamen. La nueva valoración permitirá la verificación de las mejoras apenas ejecutadas. También, el tiempo transcurrido que sigue el gravamen original pudo haber coincidido con los cambios que podrían afectar bien a los resultados de un nuevo gravamen. Cambios de la dirección, apremios presupuestarios alterados, adquisición de nuevas capacidades, metodologías, o tecnologías, y la puesta en práctica de nuevo objetivo-cualquie estratégico de éstos, junto con cambios en el paisaje competitivo, podía producir respuestas perceptiblemente diversas a las preguntas del gravamen y, por lo tanto, a una diversa vista resultante de la posición de la organización respecto a la serie continua de madurez de organización de la gestión del proyecto. Algunas organizaciones pueden tener un primer ciclo corto de mejoras, o puede haber experimentado el poco otro cambio significativo durante el ciclo. Pueden decidir sobre la opción 2 y volver directamente al paso tres: Plan para Mejoras para examinar otras mejores prácticas que requieren la atención que tenía identificado por el gravamen original. Mientras que son sostenibles las mejoras de organización pueden suceder con a la sola iniciativa de la mejora, OPM3 puede agregar considerable valor cuando aplicado con respecto a ciclos múltiples de la mejora. El primer ciclo de la mejora puede preparar la fundación para mejoras mucho más valiosas en los ciclos futuros. Las organizaciones pueden continuar utilizando OPM3 a arnés cada vez más de su capacidad máxima. De esta manera, ayudarán a amplíe y refine los usos posibles de este modelo, y realice una medida cada vez mayor de sus ventajas.
6.3.6 Ejemplo hipotético: Aplicación de OPM3 en una organización
6.3.6 Ejemplo hipotético: Aplicación de OPM3 en una organización
El ABC Corporation decide a aplicar OPM3 a su organización. Aquí es unidireccional que el proceso podría ocurrir:
1 prepárese para el gravamen. Los miembros del equipo señalado llevan tiempo repase el estándar OPM3 para llegar a ser cómodo con los conceptos de gestión del proyecto y madurez de organización, y con el ciclo del formato y el contenido de los tres directorios. Prestan la atención particular a los capítulos 5 y 6 de la narrativa, para entender los pasos en el OPM3
2 realice el gravamen. El equipo trabaja junto para tomar la autovaloración examen a nombre de la organización. Repasan la sección 6.3.2 del estándar, junto con el apéndice D para una descripción de la herramienta de la autovaloración y preguntas del examen. Abren la herramienta de la autovaloración proporcionada en CD-ROM OPM3 y leído las primeras hoja de trabajo-Instrucciones, incluyendo “cómo para tomar el examen” y “cómo interpretar los resultados.” Seleccionan la hoja de trabajo del examen y proceden con la contestación de todas las preguntas, usando menú drop-down “sí o de no” para seleccionar la respuesta de la organización a cada pregunta. Después de terminar el examen, seleccionan “la hoja de trabajo del informe del examen” y chascan “consiguen el botón de los resultados”. El programa proporciona dos listas-uno que indican las mejores prácticas eso ABC Corporation aparece demostrar, y la otra que indica ésos Mejores prácticas que la organización no demuestra. Estas listas aparecen por orden numérico, por el identificador único. Las mejores prácticas se agrupan en la orden en la cual se asocian a cada uno de los tres dominios de la gestión del proyecto de organización y, dentro de éstos, en la orden en la cual se asocian a cada uno de las cuatro etapas de la mejora de proceso. Dentro del directorio de las mejores prácticas, estos grupos analizan aproximadamente en las gamas siguientes:
El programa también genera cuatro demostrar de las cartas/de los gráficos, basado en su respuestas: 1) la posición total de la organización respecto a una serie continua de madurez de organización de la gestión del proyecto, 2) la madurez de la organización adentro términos de cada dominio, 3) la madurez de la organización en términos de cada uno etapa de la mejora de proceso, y 4) una vista compuesta de los gráficos 2 y 3. Los ejemplos de los cuatro diagramas se demuestran abajo.
El gráfico del dominio indica un gravamen de la madurez dentro de cada uno de los tres dominios de la gestión del proyecto de organización. Uno pudo contar con que el indicador de la madurez sea más alto para los proyectos que para los programas, y más alto para los programas que para el dominio de la lista. Sin embargo, uno puede encontrar que la madurez indicada puede no seguir el patrón previsto. Por ejemplo, el gravamen de la gerencia de lista puede ser más alto que esperado. Esto puede ser debido a la organización que tiene algunos procesos de la priorización o de planeamiento y controles financieros o legales en el lugar. Asimismo, el gráfico de la gestión del proceso puede no indicar necesariamente un nivel de disminución de madurez, moviéndose desde estandardiza para medir, para controlar, y para mejorar continuamente. Por ejemplo, la organización puede tener varios controles financieros y legales en el lugar, que pueden dar lugar a una indicación más alta de la madurez para los controles que para la medida.
La llave a los cuadros de la lectura 6-3 y 6-4 es la cantidad de espacio blanco, cuál es una indicación de donde mejoras pueden ser llevadas a cabo. En la mayoría de los casos, el nivel de estandardización no es donde la organización desearía, en uno o más de los dominios. Por lo tanto, estandardice estaría normalmente donde comenzar un gravamen comprensivo. Decidiendo donde enfocarse. Los gráficos revelan que la organización, guardapolvo, caídas debajo de la marca del 50% en la serie continua de madurez de organización de la gestión del proyecto, y tienen áreas el necesitar de la mejora en los tres dominios y las cuatro etapas de la mejora de proceso. El equipo decide examinar la lista de las mejores prácticas que no tienen. Miran éstos para arriba en el directorio de las mejores prácticas. Aquí, pueden ver el nombre y la descripción de cada mejor práctica, y las etapas del dominio y de proceso de la mejora a cuál traza cada uno. Deciden a clasificar la lista, basada en el trazado, para ver cuántos de estas mejores prácticas bajan en el dominio fundamental de la gestión del proyecto. Encuentran que eso traza más que a medias a la gestión del proyecto. Usando esta sublista, clasifican otra vez para ver cuántos de éstos también caiga en la etapa del estandardizar de la mejora de proceso. Descubren que diez mejores prácticas bajan en la estandardización de la gestión del proyecto. El equipo decide que esta lista sería manejable y un buen lugar a comenzar. Gravamen comprensivo. El equipo mira para arriba sus mejores prácticas de diez blancos en el directorio del planeamiento de la mejora. Esto revela para cada mejor práctica una lista de sus capacidades constitutivas (algo cuyo puede ser compartido cerca otras mejores prácticas) en orden de la dependencia cada vez mayor. Imprimen las páginas del directorio para que cada mejor práctica utilice como lista de comprobación cuando evalúan la existencia de cada capacidad en la organización. Al lado de cada capacidad en cada hoja de trabajo es una caja del resultado que se comprobará si y cuando ellas pueda observar los resultados asociados a esa capacidad. Una de las mejores prácticas en su lista es el número 5240: “Establezca las comunidades internas de la gestión del proyecto.” El equipo está particularmente interesado en una de las capacidades enumeradas como siendo asociado a esta mejor práctica “desarrolle el conocimiento de las actividades de la gestión del proyecto.” La descripción completa de la capacidad es “la información de los frunces de la organización sobre comunidades internas de la gestión del proyecto. Las comunidades pueden ser tareas asignadas tales como iniciativas de la mejora de la gestión del proyecto.” El equipo localiza esta capacidad por número de serie en las capacidades Directorio y hallazgos que dos resultados están requeridos: La “organización apoya y utiliza iniciativas locales,” y “la organización tiene inteligencia en ediciones y actividades importantes en la comunidad de la gestión del proyecto. Los” miembros de equipo convienen que su compañía no hace el primer de éstos, pero demuestran segundo. Observan esto en su hoja de trabajo para esta mejor práctica.
Usando el directorio de las capacidades de esta manera, el equipo evalúa que de las capacidades que llevan a cada mejor práctica en su lista de la blanco exista actualmente en la organización, decidiendo independientemente de si existen los resultados mencionados. Cuando convienen que los resultados para una capacidad dada se han observado, ponen un cheque en la caja del resultado al lado de la capacidad en la hoja de trabajo que imprimieron. Cuando han pasado con este proceso para todas las capacidades para cada mejor práctica en su lista de la blanco, tienen una lista cuyo las capacidades ellas tienen no todavía demostrar-esos necesarios inmóviles para demandar las mejores prácticas en su lista-y qué secuencia pudo ser la mejor para desarrollarlo.
Deciden perseguir mejoras desarrollando las capacidades en la pregunta.
.3 Plan para las mejoras. Referir al paso tres de la sección 6.3.3: Plan para Mejoras, los planes del equipo cómo proceder. Determinan que siete de su diez blancos las mejores prácticas podían ser desarrolladas mejor siguiendo ordene demostrado para las capacidades asociadas a esas mejores prácticas adentro el directorio del planeamiento de la mejora. Determinan que el permanecer tres mejores prácticas necesitan ser acercadas diferentemente. Dos de estos tres contenga algunas capacidades que implican coste significativo a la organización y otras capacidades que requieren costes mínimos. Por lo tanto, deciden a comience el trabajo sobre estas dos mejores prácticas comenzando con las capacidades más baratas, a construir el ímpetu para la iniciativa antes de pedir adicional recursos. Finalmente, creen que los lazos restantes de una mejor práctica de cerca a los objetivos estratégicos totales de la organización. El equipo da este tratamiento de prioridad de la mejor práctica, y planes para desarrollar las capacidades asociadas en una secuencia que alinee con iniciativas estrategia-conducidas actuales.
4 Ejecute las mejoras. De acuerdo con su plan, el equipo trabaja con la compañía gerencia, y con los recursos humanos, el entrenamiento, ÉL, y otro departamentos para poner su plan en la acción. Crean un presupuesto y una a horario para el desarrollo de cada capacidad, asignando papeles y responsabilidades e instituyendo reuniones y los programas regulares para interno y comunicaciones externas. En fin, tratan cada mejora prevista como proyecto, y siga todos los procesos asociados normalmente a manejar un proyecto, conforme a la guía de PMBOK®.
5 Repeta el proceso. Una vez que se han terminado las iniciativas de la mejora, la organización quiere determinar cómo es acertado estaban en lograr las mejores prácticas que precisaron para lograr. Una vez más utilizan la herramienta de la autovaloración para conseguir una mirada del grande-cuadro en la cual de su blanco las mejores prácticas fueron mejoradas y la cual quede convertirse más a fondo. Comprueban las listas generado por la autovaloración contra sus listas anteriores. Encuentran que seises de las diez mejores prácticas se han movido desde la lista de ésos no demostrados por la organización a la lista de los se demuestran que. otros cuatro todavía se indican como áreas que necesitan el desarrollo. Para conseguir a un nivel de mayor detalle, conducen otra vez el paso comprensivo del gravamen en las diez mejores prácticas. Este proceso confirma su logro acertado de las seis mejores prácticas, y las demostraciones que las capacidades específicas requieren el trabajo adicional antes de que las otras cuatro mejores prácticas puedan ser demandadas completamente. la organización utiliza esta información para crear un plan actualizado de la mejora diseñó llevar al logro acertado de todas las mejores prácticas en su lista.
1 prepárese para el gravamen. Los miembros del equipo señalado llevan tiempo repase el estándar OPM3 para llegar a ser cómodo con los conceptos de gestión del proyecto y madurez de organización, y con el ciclo del formato y el contenido de los tres directorios. Prestan la atención particular a los capítulos 5 y 6 de la narrativa, para entender los pasos en el OPM3
2 realice el gravamen. El equipo trabaja junto para tomar la autovaloración examen a nombre de la organización. Repasan la sección 6.3.2 del estándar, junto con el apéndice D para una descripción de la herramienta de la autovaloración y preguntas del examen. Abren la herramienta de la autovaloración proporcionada en CD-ROM OPM3 y leído las primeras hoja de trabajo-Instrucciones, incluyendo “cómo para tomar el examen” y “cómo interpretar los resultados.” Seleccionan la hoja de trabajo del examen y proceden con la contestación de todas las preguntas, usando menú drop-down “sí o de no” para seleccionar la respuesta de la organización a cada pregunta. Después de terminar el examen, seleccionan “la hoja de trabajo del informe del examen” y chascan “consiguen el botón de los resultados”. El programa proporciona dos listas-uno que indican las mejores prácticas eso ABC Corporation aparece demostrar, y la otra que indica ésos Mejores prácticas que la organización no demuestra. Estas listas aparecen por orden numérico, por el identificador único. Las mejores prácticas se agrupan en la orden en la cual se asocian a cada uno de los tres dominios de la gestión del proyecto de organización y, dentro de éstos, en la orden en la cual se asocian a cada uno de las cuatro etapas de la mejora de proceso. Dentro del directorio de las mejores prácticas, estos grupos analizan aproximadamente en las gamas siguientes:
El programa también genera cuatro demostrar de las cartas/de los gráficos, basado en su respuestas: 1) la posición total de la organización respecto a una serie continua de madurez de organización de la gestión del proyecto, 2) la madurez de la organización adentro términos de cada dominio, 3) la madurez de la organización en términos de cada uno etapa de la mejora de proceso, y 4) una vista compuesta de los gráficos 2 y 3. Los ejemplos de los cuatro diagramas se demuestran abajo.
El gráfico del dominio indica un gravamen de la madurez dentro de cada uno de los tres dominios de la gestión del proyecto de organización. Uno pudo contar con que el indicador de la madurez sea más alto para los proyectos que para los programas, y más alto para los programas que para el dominio de la lista. Sin embargo, uno puede encontrar que la madurez indicada puede no seguir el patrón previsto. Por ejemplo, el gravamen de la gerencia de lista puede ser más alto que esperado. Esto puede ser debido a la organización que tiene algunos procesos de la priorización o de planeamiento y controles financieros o legales en el lugar. Asimismo, el gráfico de la gestión del proceso puede no indicar necesariamente un nivel de disminución de madurez, moviéndose desde estandardiza para medir, para controlar, y para mejorar continuamente. Por ejemplo, la organización puede tener varios controles financieros y legales en el lugar, que pueden dar lugar a una indicación más alta de la madurez para los controles que para la medida.
La llave a los cuadros de la lectura 6-3 y 6-4 es la cantidad de espacio blanco, cuál es una indicación de donde mejoras pueden ser llevadas a cabo. En la mayoría de los casos, el nivel de estandardización no es donde la organización desearía, en uno o más de los dominios. Por lo tanto, estandardice estaría normalmente donde comenzar un gravamen comprensivo. Decidiendo donde enfocarse. Los gráficos revelan que la organización, guardapolvo, caídas debajo de la marca del 50% en la serie continua de madurez de organización de la gestión del proyecto, y tienen áreas el necesitar de la mejora en los tres dominios y las cuatro etapas de la mejora de proceso. El equipo decide examinar la lista de las mejores prácticas que no tienen. Miran éstos para arriba en el directorio de las mejores prácticas. Aquí, pueden ver el nombre y la descripción de cada mejor práctica, y las etapas del dominio y de proceso de la mejora a cuál traza cada uno. Deciden a clasificar la lista, basada en el trazado, para ver cuántos de estas mejores prácticas bajan en el dominio fundamental de la gestión del proyecto. Encuentran que eso traza más que a medias a la gestión del proyecto. Usando esta sublista, clasifican otra vez para ver cuántos de éstos también caiga en la etapa del estandardizar de la mejora de proceso. Descubren que diez mejores prácticas bajan en la estandardización de la gestión del proyecto. El equipo decide que esta lista sería manejable y un buen lugar a comenzar. Gravamen comprensivo. El equipo mira para arriba sus mejores prácticas de diez blancos en el directorio del planeamiento de la mejora. Esto revela para cada mejor práctica una lista de sus capacidades constitutivas (algo cuyo puede ser compartido cerca otras mejores prácticas) en orden de la dependencia cada vez mayor. Imprimen las páginas del directorio para que cada mejor práctica utilice como lista de comprobación cuando evalúan la existencia de cada capacidad en la organización. Al lado de cada capacidad en cada hoja de trabajo es una caja del resultado que se comprobará si y cuando ellas pueda observar los resultados asociados a esa capacidad. Una de las mejores prácticas en su lista es el número 5240: “Establezca las comunidades internas de la gestión del proyecto.” El equipo está particularmente interesado en una de las capacidades enumeradas como siendo asociado a esta mejor práctica “desarrolle el conocimiento de las actividades de la gestión del proyecto.” La descripción completa de la capacidad es “la información de los frunces de la organización sobre comunidades internas de la gestión del proyecto. Las comunidades pueden ser tareas asignadas tales como iniciativas de la mejora de la gestión del proyecto.” El equipo localiza esta capacidad por número de serie en las capacidades Directorio y hallazgos que dos resultados están requeridos: La “organización apoya y utiliza iniciativas locales,” y “la organización tiene inteligencia en ediciones y actividades importantes en la comunidad de la gestión del proyecto. Los” miembros de equipo convienen que su compañía no hace el primer de éstos, pero demuestran segundo. Observan esto en su hoja de trabajo para esta mejor práctica.
Usando el directorio de las capacidades de esta manera, el equipo evalúa que de las capacidades que llevan a cada mejor práctica en su lista de la blanco exista actualmente en la organización, decidiendo independientemente de si existen los resultados mencionados. Cuando convienen que los resultados para una capacidad dada se han observado, ponen un cheque en la caja del resultado al lado de la capacidad en la hoja de trabajo que imprimieron. Cuando han pasado con este proceso para todas las capacidades para cada mejor práctica en su lista de la blanco, tienen una lista cuyo las capacidades ellas tienen no todavía demostrar-esos necesarios inmóviles para demandar las mejores prácticas en su lista-y qué secuencia pudo ser la mejor para desarrollarlo.
Deciden perseguir mejoras desarrollando las capacidades en la pregunta.
.3 Plan para las mejoras. Referir al paso tres de la sección 6.3.3: Plan para Mejoras, los planes del equipo cómo proceder. Determinan que siete de su diez blancos las mejores prácticas podían ser desarrolladas mejor siguiendo ordene demostrado para las capacidades asociadas a esas mejores prácticas adentro el directorio del planeamiento de la mejora. Determinan que el permanecer tres mejores prácticas necesitan ser acercadas diferentemente. Dos de estos tres contenga algunas capacidades que implican coste significativo a la organización y otras capacidades que requieren costes mínimos. Por lo tanto, deciden a comience el trabajo sobre estas dos mejores prácticas comenzando con las capacidades más baratas, a construir el ímpetu para la iniciativa antes de pedir adicional recursos. Finalmente, creen que los lazos restantes de una mejor práctica de cerca a los objetivos estratégicos totales de la organización. El equipo da este tratamiento de prioridad de la mejor práctica, y planes para desarrollar las capacidades asociadas en una secuencia que alinee con iniciativas estrategia-conducidas actuales.
4 Ejecute las mejoras. De acuerdo con su plan, el equipo trabaja con la compañía gerencia, y con los recursos humanos, el entrenamiento, ÉL, y otro departamentos para poner su plan en la acción. Crean un presupuesto y una a horario para el desarrollo de cada capacidad, asignando papeles y responsabilidades e instituyendo reuniones y los programas regulares para interno y comunicaciones externas. En fin, tratan cada mejora prevista como proyecto, y siga todos los procesos asociados normalmente a manejar un proyecto, conforme a la guía de PMBOK®.
5 Repeta el proceso. Una vez que se han terminado las iniciativas de la mejora, la organización quiere determinar cómo es acertado estaban en lograr las mejores prácticas que precisaron para lograr. Una vez más utilizan la herramienta de la autovaloración para conseguir una mirada del grande-cuadro en la cual de su blanco las mejores prácticas fueron mejoradas y la cual quede convertirse más a fondo. Comprueban las listas generado por la autovaloración contra sus listas anteriores. Encuentran que seises de las diez mejores prácticas se han movido desde la lista de ésos no demostrados por la organización a la lista de los se demuestran que. otros cuatro todavía se indican como áreas que necesitan el desarrollo. Para conseguir a un nivel de mayor detalle, conducen otra vez el paso comprensivo del gravamen en las diez mejores prácticas. Este proceso confirma su logro acertado de las seis mejores prácticas, y las demostraciones que las capacidades específicas requieren el trabajo adicional antes de que las otras cuatro mejores prácticas puedan ser demandadas completamente. la organización utiliza esta información para crear un plan actualizado de la mejora diseñó llevar al logro acertado de todas las mejores prácticas en su lista.
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